혁신을 위한 외부 프로그램을 검토하다 보면 제안서들이 비슷해 보이는 순간이 옵니다. 어느 곳이나 문제를 해결하고 역량을 키우겠다고 씁니다. 예산은 한정되어 있는데 기준이 서지 않습니다.
선택을 쉽게 만드는 방법 하나는 순서를 바꾸는 것입니다. 무엇을 살지 고르기 전에, 6개월 뒤 회사에 무엇이 남아 있기를 바라는지를 먼저 정하는 것입니다.
네 가지 방식이 남기는 것이 다릅니다
대표적인 외부 프로그램을 결과물 기준으로 놓고 보면 성격이 뚜렷하게 갈립니다.
컨설팅은 외부 전문가가 문제를 분석해 보고서를 냅니다. 짧은 기간에 밀도 높은 분석을 얻을 수 있다는 점이 강점입니다. 다만 분석을 수행한 사람이 프로젝트 종료와 함께 떠나기 때문에, 다음 문제가 왔을 때 회사는 다시 외부를 찾게 되는 경우가 많습니다.
HRD 교육은 지식을 전달합니다. 한 번에 많은 인원에게 공통의 언어를 심을 수 있다는 점에서 효율적입니다. 대신 1~3일의 일정으로는 배운 내용을 자기 문제에 적용해 볼 시간이 없어, 실제 성과와의 연결이 약한 편입니다.
코칭은 개인의 성찰과 성장을 돕습니다. 리더 개인의 변화에는 효과적이지만, 조직 단위의 문제나 부서 간 구조에는 직접 닿기 어렵습니다.
워룸형 프로그램은 외부 전문가가 회사 안에 들어가 내부 구성원과 한 팀으로 실제 문제를 푸는 방식입니다. 문제 해결과 사람 육성이 같은 과제 위에서 진행된다는 점이 다릅니다. 기간이 길고 참여자의 시간이 많이 든다는 점은 부담입니다.
무엇을 남기고 싶은지부터 정하기
선택 기준을 세 가지 질문으로 좁힐 수 있습니다.
첫째, 답이 급한가 아니면 답을 만드는 능력이 급한가입니다. 당장 이번 분기에 결론을 내야 하는 사안이라면 컨설팅이 합리적입니다. 반대로 비슷한 문제가 반복해서 올라온다면, 매번 외부에 의뢰하는 비용이 누적되고 있다는 신호일 수 있습니다.
둘째, 문제가 한 부서 안에 있는가 아니면 부서 사이에 있는가입니다. 부서 사이에 걸친 문제라면 교육이나 코칭으로는 닿기 어렵습니다. 여러 부서가 한 팀으로 앉는 구조가 필요합니다. 자세한 이유는 사일로에 관한 글에서 다뤘습니다.
셋째, 끝난 뒤 누가 그 일을 이어받는가입니다. 이어받을 사람을 프로그램 안에서 함께 키우지 않으면, 종료와 동시에 원래 상태로 돌아가는 경우가 많습니다.
보고서 한 권이 남는 것과, 그 보고서를 스스로 쓸 수 있는 사람 여덟 명이 남는 것은 다른 투자입니다.
비용을 비교하는 방법
금액만 놓고 비교하면 판단이 어렵습니다. 단위를 맞춰 보면 그림이 달라집니다.
통상 임원 대상 컨설팅은 시간당 수십만원 단위로, 글로벌 경영진 출신 강연은 그보다 높은 단가로 형성되어 있습니다. HRD 외부 교육은 1인당 수백만원 수준이 흔합니다. 프로그램을 검토하실 때 총액을 참여 인원과 총 시간으로 나눠 1인 시간당 비용으로 환산해 보시면 비교가 수월해집니다.
여기에 하나를 더 보시면 좋습니다. 프로그램이 끝난 뒤 같은 일을 내부에서 수행할 수 있게 되는지 여부입니다. 이 항목이 충족되면 다음 해의 외부 의뢰 비용이 줄어들기 때문에, 단년도 비용만으로는 보이지 않는 차이가 생깁니다.
이종 산업이 섞이는 방식의 장단점
일부 프로그램은 서로 경쟁하지 않는 여러 회사가 함께 참여하는 형태로 운영됩니다. 다른 산업의 구성원이 우리 회사 문제를 보면, 내부에서는 당연하게 여겨 온 전제가 질문으로 돌아옵니다. "저희는 원래 안 되던데요"라는 말이 다른 회사의 실제 사례 앞에서 흔들리는 경험은 내부 논의만으로는 만들기 어렵습니다.
다만 고려할 점도 있습니다. 민감한 내부 정보를 어디까지 공유할지 사전에 정리해 두어야 하고, 참여 기업 간 업종 차이가 지나치게 크면 사례의 이전 가능성이 낮아질 수 있습니다. 참여 기업 구성을 미리 확인해 보시는 편이 좋습니다.
검토 시 확인하면 좋은 항목
제안서를 받으실 때 다음을 확인해 보시면 비교가 명확해집니다. 다루는 과제가 가상 사례인지 우리 회사의 실제 문제인지, 참여 인원 구성과 부서 배분을 어떻게 권하는지, 최고경영진 보고와 실행 승인이 프로그램 안에 설계되어 있는지, 종료 후 어떤 산출물과 기록이 회사에 남는지, 그리고 참여자의 업무 부하를 어떻게 조정할지에 대한 안내가 있는지입니다.
문제 해결과 인재 육성, 조직 변화를 하나의 과제 위에서 6개월 동안 함께 진행하는 형태의 예시는 씩데이터 IX 워룸에서 확인하실 수 있습니다. 육성 설계의 세부 기준은 핵심인재 육성에 관한 글에 정리해 두었습니다.
기간을 어떻게 잡아야 하나
기간은 예산 다음으로 자주 걸리는 문제입니다. 짧게 잡으면 참여 부담이 적지만 배운 것을 적용해 볼 시간이 없고, 길게 잡으면 도중에 조직 상황이 바뀔 위험이 있습니다.
판단의 기준으로 삼을 만한 것은 한 사이클이 완결되는지 여부입니다. 문제를 정의하고, 가설을 세우고, 현장과 데이터로 검증하고, 실행 계획을 만들고, 실제로 실행한 뒤 결과를 회고하는 과정이 한 바퀴 돌아야 참여자에게 방법이 남습니다. 중간에 끊기면 지식은 남아도 경험은 남지 않습니다.
실행 결과를 확인하는 데 걸리는 시간까지 고려하면, 통상 반년 안팎이 한 사이클의 최소 단위가 되는 경우가 많습니다. 여기에 실행 후 회고를 몇 달 뒤에 한 번 더 두면 학습이 정리됩니다.
세션 사이의 간격도 설계 대상입니다
총 시간이 같아도 어떻게 배분하느냐에 따라 결과가 달라집니다. 연속된 며칠에 몰아서 진행하면 몰입도는 높지만, 현장에서 시도해 볼 기회가 없습니다.
월 1회처럼 간격을 두면 세션과 세션 사이에 실제 업무에서 적용해 보고 그 결과를 다음 세션에 들고 오는 흐름이 만들어집니다. 이 왕복이 있어야 배운 것이 회사의 맥락에 맞게 조정됩니다.
다만 간격이 지나치게 길어지면 앞선 논의의 맥락이 흐려집니다. 세션 사이에 짧은 중간 점검을 한 번 두거나, 논의 기록을 공유하는 방식으로 연결을 유지하는 편이 좋습니다.
정리하면
프로그램을 고르는 일은 결국 무엇을 남길지 정하는 일입니다. 급한 답이 필요하면 컨설팅이, 공통 언어가 필요하면 교육이, 리더 개인의 변화가 필요하면 코칭이 적합합니다. 반복되는 문제를 스스로 풀 수 있는 조직이 되는 것이 목표라면, 문제 해결과 사람 육성이 같은 과제 위에서 진행되는 형태를 검토해 볼 만합니다.
어느 쪽을 고르시든 시작 전에 성공의 정의를 문서로 남겨 두시길 권합니다. 그래야 중간에 방향을 조정할 때 기준이 생기고, 끝난 뒤에 무엇이 되고 무엇이 안 됐는지 이야기할 수 있습니다.
참고: 백영재, 《경계인: AI 시대, 새로운 인재의 조건》 · 백영재, 《THICK data 씩 데이터: 빅 데이터도 모르는 인간의 숨은 욕망》